这几年企业接班的争议层出不穷，不管是父子相争鬧上法庭，还是老骥伏枥苦苦奋斗的故事，皆显示出台湾企业在面对接班与永续经营的问题多是准备不足的状况。然而根据调查，台股1700多家企业中，家族企业的数量占上市柜逾74％，市值前十大企业中，创始股东家族持股超过5％的企业，就有六家。显示企业接班转型是否成功，直接会影响台湾的产业与经济发展。虽然接班事件极其重要，仍有许多的企业未曾思索过接班的问题，或是未妥善进行规划与安排，因此衍生了诸多的争议事件。


主持人：CTIMES副总编辑 篮贯铭


与谈人：CTIMES社长 黄俊义


[问题1]台湾产业以家族企业为基底，能否顺利接班和完成转型，对台湾的经济与产业发展的影响举足轻重。企业是否应该规划接班人制度？或是採行其他办法？

答：一个独立的经济体称为「家」，例如音乐家、作家、农家、企业家等。「家」是由人所组成的群体，主要透过血脉与精神两大支柱来维繫，其中最重要的是「成一家之言」的精神，或者称作核心价值，所以血缘是次要的因素，主要是透过血缘的方便来巩固一脉相承的精神，亦即只要能传承精神，都是延续家族企业的接班人。


现代资本社会已经把职人与企业分开，企业本身已是资本操作的产物，大部分不是家族企业，一下子分割或併购，未来可能只有专业经理人，沒有企业接班人。所以现代企业能存在上百年的已经不多，即使超过百年的企业如IBM、奇异等，其实本质上已不是原本的企业，甚至早已脱胎换骨。还保留名称，在资本操作中只是一个存续公司，而非合併后的消灭公司。


至于企业该不该规划有接人制度？以孟子说的「君子创业垂统，为可继也，若夫成功则天也。」来定义，应该是anyone、anytime、anywhere都要做的一件事，具体落实在企业文化与标准文件的完整建构。


[问题2]就台湾目前情况来看，接班几乎是必要的策略。在选择或培养接班人方面取决于什么条件？或者设定哪些发展目标？

答：可口可乐与百事可乐是两大饮料食品集团，却是由同一个控股集团所掌控，当经营者并非是拥有者的状况下，选择接班人，到底应该听从哪一方？这是一个矛盾、混乱的世代，最好的策略还是职业传职业，不以企业为主体来做考量。在领导实务与制度设计上，每个人都应该培养自己的接班人，这样才能职业传职业、专业传专业。如果自己培养的接班人，沒有因缘承接本身企业的职务，而是传承专业到其他企业任职，如此的接班策略仍算是成功且达成目标。


简单而言，企业经营者应该以更广阔的心胸来看待接班问题，接班第一个条件是成功不必在我，企业只要有市场就有存在的意义，自然会有接班人，甚至有接班的其他企业；第二个条件是所有事物不必有我，人人都做可继的事业，能照标准程序运作即可。


当一个经济体─家形成时，就有一定的寿命，但要做好齐家的准备，「齐」同义「斋」字，就是正正当当地营生的意思，不仅要将本求利，也要量入为出。能务本，就是一个可大可久的家族企业。


[问题3]俗话讲「富不过三代」，显见家族的传承有其困难与极限。对企业来说，是否最好不要产生家族企业的型态？

答：家族企业的定义并不只是有血缘关系的亲人传承，只要能够承继家风、发扬家业的接班人都是一种家族企业。对于企业经营者而言，如果沒有永续经营的心态，当然产生不了家族企业，所经营的事业只是为了营利，沒有经世济民的核心价值，眼里只有数字，沒有经济，更遑论齐家。所以，现在的问题是一般企业都沒有永续经营的诚意，企业创办人不做可继的事，连带员工也沒有忠诚度，不能互相合作、互敬互爱，长期处在紧张对立的关系，这样的企业当然构不上家族企业，通常只有一代的寿命，而企业主如果眼光更短浅，只是打带跑，恐怕连10年都熬不过。


退而求其次，现代的企业受资本操作的影响，不必期待它是一种家族企业，只须把它当作一种物件、物业。应该把独立经济体的「家」放在专业的传承上，如果你师承哪一家，刚开始可能只是为了营生的工作者，当个人专业受到市场的肯定，甚至能成一家之言或是一代宗师，那你就是企业接班人之一。